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PMC生产计划的制定
发表时间： 2012年7月4日 来源：永凯软件技术(上海)有限公司
生产计划是给予工厂或制造设施的主要机组的能力计划的常用名字。它也可用于外购物料的商品编组。制订生产计划必须满足两个要求：
1、生产计划应包括由某些共同制造设施所加工的产品系列或产品组。这当然意味着生产计划所用的预测是为这些产品组而做的而并非为只对销售部门有意义的那些产品组所做的预测。理想上，这些产品组将各有一份个别的ＭＰＳ。
2、生产计划应以对工厂作业人员简明易懂的方式来表达；即生产的度量应以件数、小时数等为单位来表示。
制订生产计划的步骤是：
1、确定该生产计划所覆盖的期间。许多公司提前一年制订一项总的、月度生产计划用来建立总的库存／生产政策并作为核对设备能力需求的基础。然后，他们制订一详细的周生产计划去计划与稳定对工人的需求。
2、建立基库存水平。这是为满足管理政策所设定的客户服务水平最低限度应该持有的库存。
3、将销售预测展开于计划期间。这应将对销售率有显著影响的促销所引起的常规周期或高峰考虑进去。
4、确定计划期初该产品组的总库存。对新企业这往往就是可用净库存，但也可能包括已经制造好但尚未被包装或尚未入库的物品。
5、设定期末库存的希望水平。这是第１款中提到的基库存水平加上到期末为止用来弥补工厂停工、季节性高峰或其它需求的库存。
6、计算出在计划期间所希望的库存水平的变化量。
7、计算出计划期间所需的总生产量。它等于销售预测总量加上或减去从期初到期末所希望的库存水平变化量。
8、把总生产量按所希望的那样分配到整个期间。应考虑假日或其它损失生产的期间以及从目前生产水平提高或降低生产速率所需时间。生产计划，除了计划与控制生产水平之外，也调节进入工厂的订单流。其操作生产计划是一种简单──但重要的──工具，而所需信息在大多数公司里是唾手可得的。事实上，许多不这样来使用生产计划的公司具备所有这些信息并且也把绩效同计划作对比──但那是分别地对销售、生产与库存来做的。大多数市场营销与销售部门将实际销售同计划相对比。财务人员保持跟踪实际库存水平并把它同财务预算曾以之作为基础的库存数据相对比。然而，如同许多财务数据一样，这些数字往往至少是一周以前的，在库存控制中并无多大用处。物料控制经理或车间经理保有的对比实际生产与计划生产速率的记录是要每日更新过的。
虽然这一信息往往未被一体化，分别地去考虑它们时是无多大意义的。只有一道来观察销售、生产与库存这三个因素，才能作出最好的制造控制决策。如果销售达不到预测而且库存高于计划数，那末去坚持要一家工厂去完成计划中的生产率增长就是错误的。另一方面，如果生产上升达到了计划速率但销售超过了预测(使得库存降到了计划水平以下)，则显然制造速率还需要提高。在一份生产计划中把这三个因素联系起来观察是建立健全的制造作业控制的首要与基本的步骤。
在即将假日停工或生产中其它中断之前的期间里，要求生产计划作出一个困难的选择。由于生产上的损失，库存可能降到所希望的水平以下，结果是客户服务可能将比所希望的要差。有两个可替代的方案：或者是在该年度的前期以较高生产速率运行，然后再降低生产去达到年终的库存目标，或者是设定一较高的年终库存目标而全年维持一平整的生产速率。这些方案是制造业中典型的从“最差中选其最小”的选择。
无论如何，生产计划只不过是个近似数。销售完全符合预测的机会几乎是零，工厂将准确地制造出计划生产量的机会也是如此。生产计划提高精确度的问题符合报酬递减律，到达某一点以后进一步化代价去提高精度是无意义的。能力计划并不要求其数字如何精确。生产计划时常被称为“粗能力需求计划”，但不应把它解释为粗糙的或低劣的。解释为“初步的”也许更为恰当。
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