如何快速建立一个具有可执行性的PMC-永凯软件技术(上海)有限公司

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永凯APS生产管理与物料控制解决方案

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解决方案

作为国内领先的APS生产管理与物料控制软件原厂商, 永凯APS一直坚持自主开发,最大限度地帮助生产制造型企业降低生产成本, 最终提高整个企业的生产及管理效率。在永凯APS多年来丰富实践的基础上, 永凯APS在 五金行业、家电行业、模具行业、化工行业、注塑行业、机械行业、电子行业、钢铁行业、食品行业、汽车行业、医药行业 等生产制造领域形成了一系列APS行业解决方案。 同时,各个制造领域成功应用的行业实践也证明了 永凯APS生产管理与物料控制行业解决方案是成熟高效的,完全可以大大改善企业的生产和管理效率。

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以下为永凯APS生产管理与物料控制解决方案行业实践饼状图:

永凯APS生产管理与物料控制解决方案行业实践饼状图

导入业绩

永凯多年以来坚持不懈,为不同行业提供专业的精益生产管理与物料控制解决方案。 有着丰富的成功导入业绩,截止2016年6月, 永凯APS已被1112 家制造工厂成功导入。 请看下面各行业类型的导入业绩比率表。

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以下是各行业类型的导入业绩比率表:

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新闻详情

永凯软件是行业领先的供应链计划协同(SCP)和生产计划与排程(APS)管理系统的美资供应商,涵盖需求计划、产销协同和生产计划排程。助力实现生产、供给、销售协同,准时交货、降低库存、提升利润,已在一千多家工厂及众多世界500强企业中成功应用。


生产计划管理知识

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如何快速建立一个具有可执行性的PMC

发布时间:2022年1月29日    来源:永凯软件

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分四个环节

第一个环节:确定公司的产品方向和产品策略

这个环节是一个PMC的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PMC如果连自己公司的产品方向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗?联盟中有兄弟就说的好:PMC一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么。因此,在你建立PMC的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PMC入职的时候,把这个文档交给他看,这个公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问:我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,无需再多费口舌。

总结一下:这个环节就是明确PMC能做什么。

第二个环节:确定公司的内外资源

如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子。公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源。技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了。市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市。物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境。对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PMC一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。举这个例子就是说明PMC手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是:产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式。一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的。

总结一下:这个环节就是明确PMC能把产品做成什么

第三个环节:确定上下游部门的工作联系

这个环节是PMC中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC而言,更是重要,因为PMC工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益。其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题。部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的。

总结一下:这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做

第四个环节:确定部门内部的规范和流程(保证)

这个环节是PMC中的保证,也是整个PMC中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。

PMC的主要规范包括:

1)部门规范:这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对PMC的一个定性。

2)人员规范:这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对PMC人员的一个定性。

3)产品规范:这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确PMC要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)。

4)文档规范:就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于PMC这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

5)流程规范:这个规范主要就是说明PMC在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PMC在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等。

6)考评规范:这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。

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