发表时间： 2012年11月22日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

如何做好采购管理以达到好的生产效率

　　采购方的强项是换供应商,真正能改进供应商的不多。想想看,供应商自己几百几千人都做不好,作为一个采购经理,你浑身都是铁,能打多少钉子!问问那些首席采购官们,看他们在职业生涯里"修理"好了几个供应商,恐怕也拿不出几个例子来。所以你得有自知之明,先把自己的位置摆清楚。供应商花重金请"空降兵",往往都没法解决问题,采购方实际上比"空降兵"还"空降兵",你感到了疼痛,但对实际问题的了解更为肤浅,要在细节上解决问题就更不现实。你可以督促供应商,给他们期限,要求按时交货率、产能达到某个是,并让他们给你详细的计划;但在你撸起袖子,准备告诉供应商"你的计划应该这样做,你的原材料库存应该放这么多"等之前,一定要好好想想,你是不是在趟入你不熟悉的泥淖。这么多年,我接触过的那么多采购经理和总监中,还真没看到几个生产管理和计划上的专家。所以,你给供应商的此类指令,八成是在外行指导内行了,尽管供应商自己也不怎么内行。这样的事,无为往往好过有为。

　　那你能做什么呢?作为采购方,你的作用无非是给供应商求变的动力,或者说是压力。供应商往往知道问题在哪里,而且也知道怎么解决,例如雇人、买设备、造厂房。这些都需要投资,是在割老板的肉。老板不愿投资,打工的就需要外来压力来帮助说服老板。其次,一个公司,尤其是部门壁垒森严、部门之间各自为战的公司,一个部门的问题(例如销售),往往很难得到别的部门的深度支持。出了问题,这些部门往往在敷衍了事,不从根本上来解决,得过且过,寄希望于事情自己会解决自己。客户方的压力可以帮助打通这些关节。再就是技术支持。有些供应商确实在精益生产、SPC质量控制和生产计划上先天不足,不知道怎么做。采购方,因为规模大,建制完整,往往有这方面的专家。派些工程师去,花些时间,现场帮助供应商改进,也是实实在在的好事。但是,这一定要在老板和部门壁垒的关节打通的情况下。因为大问题、系统问题,很少能在工作层解决,即通过操作层的培训、微调来解决,而是需要投资和部门之间的协作来解决。

　　1、以全效率和完全有效生产率为目标

　　对于设备系统而言,TnPM追求的是最大的设备综合效率;对于整个生产系统而言,TnPM追求的是最大的完全有效生产率。设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥,即对设备的时间利用、速度和质量的追求。管理者要致力于六大损失的控制。完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥,即从设备前期管理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产计划、组织协调、主次分析等方面提升效率,达到最优。

　　2、以全系统的预防维修体制为载体

　　全系统的概念是由时间维、空间维、资源维和功能维构成的四维空间。时间维代表设备的一生,从设备的规划到报废全过程;空间维代表从车间、设备到零件的整个空间体系,由外到内,由表及里,包含整个生产现场,资源维代表全部的资源要素,由资金到信息,代表系统的物理场,而功能维代表全部的管理功能,是PDCA循环的拓展,从认识到反馈,代表一个完整、科学的管理过程。

　　在这个四维结构之中,任何一个要素发生变化,都会影响其他相应的要素.另一方面,每一要素都会在其他的要素维(空间)上得到映像。例如设备的“安装”,它是四维空间中时间维上的一个环节,它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的结点;在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要索;同样,从管理功能上,一定有一个认识、计划、组织、实施、控制、评价以及反馈的过程。TnPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性维修的运作,是最完备的全系统概念。

　　3、以员工的行为全规范化为过程

　　有人曾经描述,如果让两个日本人安装一张桌子,那么日本人会反复地用角尺度量桌子与地面的垂直度,而且在一个标准的平面上校准桌腿的高低,直到四条腿一般长,桌子不晃动为止。如果让德国人去换一个灯泡,德国人会先了解灯泡的参数,戴上绝缘防护手套和工具,找来一架稳固的人字形梯子,确认梯子平稳无疑之后才会爬上去更换.在中国人眼里看来,他们似乎太愚蠢,太注意这些平凡的小事,安装桌子,换个灯泡,这是多么简单的“小”事,何必这么认真。记得一个中国的企业家去韩国访问,发现韩国的饲料生产设备还不如自己企业的先进,但韩国企业的员工人数却是自己企业人数的八分之一。他一路上都在想着这个问题:尽管自己企业员工的文化素质低,也不至于有如此悬殊的差异。这是为什么?想了一路,他终于得到一个结论:自己的员工做事不到位。什么是不到位?就是不规范。性格、行为、习惯上的微小差异可以导致人生的巨大差异。一个企业员工的行为如何,也会对企业的运行产生累积的影响。

　　规范是对行为的优化,是经验的总结。规范是根据员工素质和生产、设备实际状况而制定的,它高于员工的平均水准,而又是可以达到的.员工经过适当的培训,就可以掌握规范和执行规范。规范是适应员工水平和企业设备状况的维护、保养以及维修行为准则。规范一旦制定,就应要求员工去自觉执行.员工愿意不愿意主动去做,靠企业文化和教育,但不意味着等待企业营造好完善的文化氛围才去贯彻规范。从某种意义上说,规范也是企业内部的“家法”,开始时强制执行,逐渐就会使员工由制度化到习惯化,再转变成性格化。为此,也要做好制度上的调整和变更。按照规范执行,制度应该支持和允许员工的自主维修行为。联想集团十分重视规范和制度建设,他们认为:有制度,按照制度办;制度不完善,先按照制度办,然后修改制度;没有制度,先办,再根据经验制定制度。连如何建立制度都有制度。