发表时间： 2012年8月21日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

计划赶不上变化后篇－缩短计划与执行的差距

　　在「计划赶不上变化前传」中,我们提到了公司对供应链(Supply Chain)引进新的作业程序后,使得零售商和公司的合作过程都变得极其有效率。但是,从此就可以高枕无忧了吗?

执行计划

　　即便是最有效率的计划,意想不到的状况仍然会出现。需求也许会因为想得太美好而上升,或者因过度悲观而下降,供给也许会被意想不到的状况而打乱。所有供应链上的每个成员,从材料供货商到产品装配、配销中心、货运公司和零售商,都必须能回答:我们做得如何?我们成功地执行了我们的计划吗?我们必须找出哪些障碍?

　　当你的预测量从未准过,你的供货商总要多备料来应付你的紧急插单,这些成本会转嫁到你身上,如果你总得等到下个月才要反应市场的改变,就是在延宕供货商的应变能力。当您可以与供货商分享准确信息,他们就更能协助你达成生产计划,当顾客改变需求时,你就不会多出太多的多余物料或卖不出去的产品。

实时监控

　　实时监控是缩小计划与实际执行之间的差距的最重要步骤,一旦搜集了在实际执行时的数据,就可以准确地回答关于计划施行成效的问题,和辨认出潜在的障碍。供应链上的每个成员得到资料越准确,当例外状况发生时整个团队越能迅速反应。这些数据指的不仅是销售资料,还有生产、产能、存货和出货数据,当需求变更时,每个成员都必须对计划做相对应的调整,可以越快响应变化,整体供应链的效率就会越高。

　　整个供应链上的能见度增高时,可以让每个环节上的角色,知道该在什么时候做什么事,而不需要因为过度乐观而备了过多的存货,造成库存成本增加;也不会因为过度悲观,而未及时准备适量的存货,错失商机。例如让产品组装更接近销售点,当最终产品的销售,与半成品、零件在不同地区时,最好最终产品的完成,是在离消费者较近的地方。这意味着可以等到最后组装阶段再决定放中文版或是英文版。如果您搜集了当前需求的实际数字,确定最后组装数字就可以容易许多了。同样地,订单与生产的能见度可以更容易让生产做到JIT(Just In Time),可以等到最后一分锺再决定这批手机盖子应该是蓝色、粉红色或用市场上最流行的颜色,可以在开始生产前才让原物料供货商送货进厂,不需要太早备料。

　　根据真实状况做频繁的计划更新,将使一个公司更加敏捷,并且无论在供给和需求端都可以灵活反应变动。持续的监控实际执行状况,与供应链上的商业伙伴分享数据,每周或每天检讨和调整计划,将使你的供应链更加精简而有力。但是,对计划做出正确的调整,需要正确的技术和数据能见度,好让你能追踪成品和所有零组件与材料,是否在正确的时间与地点,供给了正确的数量。

计划之前

　　所以需要一些正确的观念与方法,来帮助你一步一步的审视与改善现存的供应链程序,藉以缩短计划与实际执行的落差,以下是坊间常会建议的几件事情,提供诸君在计划之前参考实行:

　　1.稽核你的供应链:

　　列出供应链上帮助你的产品卖到市场的所有相关角色,包括从材料供货商和半成品制造商,到货运公司和零售商,定义出每个角色拥有的信息与需要什么信息,同时也要定义出在供应链上最常发生的瓶颈,以及当计划偏颇时,那个地方最容易瓦解。观察你的企业处境,问问自己怎么做才可以帮助你顺畅整个供应链流程。

　　2.找出切入点:

　　不要想一次做到最完整,那将使你永远无法开始或难到想干脆放弃,独立出流程中关键或容易发生问题的地方,找出那个点最弱,且可以从改善计划中得到最多好处,这可以帮助你找出第一个开始着手改善的地方,例如:你可以聚焦在某样产品或某个关键产品在线,从小处着手,而且专注于你认为可以解决的一个问题上。

　　3.别找过多资料:

　　针对每一个作业,思考你需要什么样的数据来做更好的决策,别让自己被太多数据所淹没,而是足以点出问题之所在的数据,然后找你的企业伙伴一起参与这个项目,帮助他们看到共同合作的潜在利益。

　　4.决定资料的来源：

　　一旦你定义好什么信息可以帮助你做更好的决策，接下来需要确定这些信息该从那里来，它可能来自于既有的企业伙伴，或者你可能需要从其它厂商那里购买，然后再决定如何与你的伙伴协同合作,而且是如何透过电子化来与他们互动。

　　5.先架构在既有系统上:

　　不需要急着丢掉你的既有系统,整合你的ERP或自己开发的系统,尽量发挥你已经有的系统,当需要时才引进其它重点解决方案,投资在可以提供给你对产能、库存和订单透明度的系统工具上。

　　6.持续改善:

　　供应链的精进需要长期且持续的改善,你可以使用管理上最常用PDCA循环(Plan-Do-Check-Act),一旦你有了企业伙伴、工具和数据,就应该每天或每周建立起,可以支持在计划与执行之间信息互享的商业流程,你可以先让组织里的一小群人从小改善开始做起,好让这样的改善容易一些。