发表时间： 2012年5月30日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

如何评估生产管理工作的绩效标准

　　在企业生产管理或者车间管理中，绩效考核是非常重要的一环。根据笔者在以往与企业接触过程中所了解到的，企业标准绩效的确定，一般可以采取以下几种方法：

　　一、固定的标准：所谓固定的标准，就是一旦确定了标准，在一般情况下就不再变动了。这种方法简便易行，容易与过去指标进行对比，找出差距、进行或失误：但是，企业的情况是千变万化的，市场信息也是瞬息万变的，因此，这种固定的标准恐怕难以适应变化的环境。

　　二、理想的标准。所谓理想的标准，就是一旦确定了标准，在一般情况下就不再变动了。这种方法易于激励员工的工作积极性，促使其最大限度发挥工作潜力。但是，完美的工作环境，一般是企业是很难具备的，因此对于员工来说这样的标准未免太为遥远，易导致工作的挫折感。

　　三、可实现的标准。所谓可以实现的标准，就是指在现有的条件环境下，企业可以达到的标准。通常可以依据当前的绩效加以适当的修改。这种方法是比较可行的，应该说是综合了以上的两种方法的优点。这一标准使员工感到是可行的，它既不像固定标准那样一成不变，难以适应讯速变化的环境，也不像理想标准那样可望而不可即。

　　在绩效管理这个工作上，制订绩效考核指标，然后填表打分，就是应对绩效考核的“显而易见”的解，是应对绩效考核的最简单、最直接的方式，我们知道，这种解题的方式效果并不好，并不能解决企业的根本问题，反而可能因此给企业带来不好的东西，如：直线管理者的责难，员工的怨言和不解，使绩效考核走向另一面，实施绩效考核非但不能给企业带来效益，反而使企业变得更加混乱更加无序。

　　绩效考核与评估的关键是不仅要制定一套客观的、能够充分展现生产车间人员绩效、对考核对象有导向作用的指标体系，而且同时还要制定出相应的、合理的、适度的标准。有了绩效评估指标之后，必须考虑将何种标准设为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准有以下几种。

　　一、以往绩效，只有当生产管理部门的组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准，可以选择企业的以往绩效作为考核和评估目前绩效的基础。

　　二、计划绩效，当以往绩效难以取得或生产管理业务变化比较大的情况下，可以使用计划绩效作为衡量的基础。计划绩效设定要遵循三个原则。

　　1．可行性。可行性是指在现有特定的内外环境和条件下，经过努力奋斗，确实应该可以实现的水平。

　　2．挑战性。计划的实现应该具有一定的难度，生产管理部门、生产管理经理和生产管理人员都必须经过一定的努力奋斗才能完成。不可易如反掌。

　　3．持续性。计划绩效建立以后，最好不要随意变动，要保持持续性和连续性，要能够固定下来。

　　三、目标绩效，计划绩效是代表在现状下可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现状下，不经过特别的努力奋斗无法完成的较高标准境界。目标绩效代表企业管理者对生产管理部门、生产管理经理以及生产管理工作人员追求最佳绩效的期望值。

　　四、同行平均绩效，如果其他同行业公司在生产管理组织、职责以及人员等方面与本企业相似，可以借鉴与本企业生产管理组织、职责以及人员等方面相似的同行业其他企业的绩效考核和评估标准，也可以应用整个行业绩效的平均水准。

　　绩效管理系统拥有比较完善的管理流程设计。通常，一个完善的绩效管理系统有如下五个关键性的流程：

　　1、绩效计划—设定绩效目标。

　　2、持续不断地双向沟通—绩效辅导。

　　3、记录员工的业绩表现—建立员工业绩档案。

　　4、绩效评估—评估员工的业绩表现。

　　5、绩效管理体系的诊断和提高。

　　完善的绩效管理系统会使生产车间管理以及物料管理的更流畅更准确，例如，系统对库存量的上限和下限有严格的控制，只要库存量达到了上限，系统就会给出报警信号，则物料无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会提醒生产管理人员立即补充库存，起到了自动提示和监督的作用，以上是在生产管理中可采取的方法。总之，改善绩效是实施绩效管理的根本目的，是我们操作绩效管理和绩效考核的大前提、大方向，也是导引企业解决生产绩效管理难题的唯一明灯。