生产排产怎么做？多品种、急单与换模场景的实操方法
生产排产最难的不是排出一张表，而是在多品种、急单、换模这三件事同时发生时，仍然排得下去、执行得动。教科书里的排序规则到了车间往往失效，因为现实约束远比模型复杂。这篇讲的是车间里真正能用上的排产方法。
订单碎、工艺路线差异大，设备在不同产品间频繁切换，效率被切碎。
销售承诺不核算产能，急单插到已经排满的设备上，原有订单被迫后移。
换模一次损失几十分钟到数小时，排产不考虑换模顺序，等于主动放弃产能。
把工艺相似、换模时间短的产品放在一起连续生产，减少切换次数。
大订单拆成若干批次穿插生产，既满足交期又平衡设备负荷，但拆批不能过细，否则换线成本反噬。
前道共用工序合并生产，后道差异工序分开，兼顾效率与柔性。
算出插单会推迟哪些订单、推迟几天，把代价摆到销售与客户面前，而不是让车间默默承受。
未来三到五天的计划原则上不动，急单只能进入冻结期之后，减少对现场的反复干扰。
插单不是计划员一个人能决定的，按影响范围设定审批权限。
插单后第一时间通知受影响的班组与客户，避免信息滞后造成二次损失。
从浅色到深色、从薄到厚，按换模时间递增的顺序安排，减少总切换时间。
把需要相同模具或相同工装的产品集中排产，一次换模完成多个订单。
用SMED方法把内部作业转为外部作业，换模时间从小时级压到分钟级，排产空间随之变大。
前道完工时间要略早于后道开工时间，形成时间缓冲而不是库存积压。
排产先排瓶颈工序，非瓶颈工序围绕瓶颈节拍安排，避免局部最优全局失衡。
最直接的结果指标，反映承诺与执行的一致性。
反映计划本身的可行性，长期低于85%说明排产脱离实际。
在制品持续上涨，说明排产节奏与产能不匹配。
结合换模与停机一起看，避免用加班掩盖排产问题。
订单少、设备少时可以手工排；一旦多品种并行与插单频繁，手工排产的响应速度就跟不上。
不一定。先评估代价，能通过调整批量或换线顺序解决的就不要打断已排计划。
先做换模优化收益更大，换模时间降下来，排产的可行空间自然变大。
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