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生产计划工作中的实际因素

发表时间： 2012年7月6日　　　　　来源：永凯软件技术(上海)有限公司

生产计划工作中的实际因素

　　制订生产计划时值得考虑的事情有：

　　1、改变生产水平需要一定的时间。下达改变产量的决定必须给工厂留出足够的时间。

　　2、一年中假日的天数可能是影响库存水平的一个可观因素。在生产计划中设定日生产率与每周的工作日数将可对付这个问题。

　　3、许多工人可能有3周或甚至4周的假期，结果其生产损失将超过2周的假期停工数。七月到八月似乎是生产松弛的期间，重要的是要指出在这一期间究竟生产损失将发生在何时。

　　4、加班加点是昂贵的，但在某些情况下比加人要好些。许多实际工作者的一条好经验是不要作计划去使用加班加点。他们的理由是加班加点可为对付销售中意外的波涛提供灵活性或用来弥补设备故障或类似的故障所引起的生产损失。再者，有计划的加班加点上马容易而下马要难得多。

　　5、季节性生产计划应力图以最廉价的形式去存储生产小时。与其制造并存储一种只要求很少劳务的高价组件，肯定不如加工一种劳动含量高的低价组件。

　　6、制订生产计划时，重要的是去取得并使用可能得到的最准确的数据并将信息呈递给管理者向他们说明真正的替代方案。

　　7、生产计划往往以月份为基础做一年的计划。在快速移动的作业中，生产计划可以周为基础做每个季度的以便给出足够的细节使人们能紧紧地遵循着计划中的生产量、销售量与库存水平。

　　8、关于生产计划最常听到的问题是它们应该多么频繁地被更改?这个问题其实没有抓住要点──目的是只有当必要时才去更改生产计划。事先就确定在什么样的条件下将有必要去改变生产水平是极端重要的。倘若事先并未建立这些规则，那么可能每周都要讨论现在的情况要不要改变生产水平，并引起经理之间不同意见的摩擦。可以确立哪些决策规则用来确定何时去改变生产计划。

　　9、一家工厂应该为它希望去控制的每一主要制造设施制订一份生产计划。事实上，倘若有机会说明以不同的生产速率去运行一个总体制造区内的两个工作区是有利的，那么就应该建立两份生产计划每一分区一份。分别制订制造作业与完工作业的生产计划使人们有可能独立地去控制(或提高或降低)每部份的生产速率。

　　10、挑选正确的能力度量去使用在计划工作中是特别重要的──生产计划应使用制造主管人员易懂的最简语言。确定有意义的语言最好的方法之一是去询问制造主管人员：改变生产水平时，如果生产进度计划上的件数增加了，人员要作什么改变?如果这些术语他们感到有意义，就可以了。如果他们要求用小时数，要弄到这种数据就要难得多，但这额外的工作往往是值得化费的，因为重要的是去生成对这些负责在车间中采取行动的人有用的信息。

　　另一种在许多公司中已证明是很有用的办法是当量单位。对制订生产计划而言，一台能够同时把两种品位不同的汽油打进两辆汽车的二元汽油泵，将相当于两台只能向一辆车供一种产品的单用泵。其它型号也可同标准单元相联系。例如，一架分配器，缺乏打油单元的马达与有关的硬件(它们是在地下的储油柜内)，将算作四分之三个当量单元。

　　11、在计划中应显示累计的销售与生产数字。这些数字可用来使实际的销售与生产同计划数相比较，也可使销售同生产互比。市场营销部门可能对前一期间销售率较低作出不改变预测的决定，因为他们不相信该赤字将被补偿。因此，未来的计划就以实际的累计销售数字为起点。如果他们期望在未来不但能卖出预测数而且还能弥补以前的赤字，那就必须加大计划中的销售率。注意一个期间的实际销售与生产的总量累计数成了下一期间的期初数。在制订新计划时生产速率的提出要以季末所希望达到的库存水平与预期的总需求为根据。制订计划时使用这些数字照顾到上一季度的生产赤字。

　　12、在备货生产工厂里为完成品制订生产计划时，服务对投资关系表是一种极有价值的工具。它有助于建立生产计划所瞄准的基库存水平。但要记住，服务对投资关系表是以年平均需求为基础的。在一年中需求变化很大的场合，一特定服务水平所要求的安全存货也是变化的。应用时在一年中需求有大变化的场合，服务对投资关系表应以库存达到其低点时的需求为基础，这时手头没有预期库存去辅助正常的安全存货。服务对投资关系表也可用来估计库存下降到基库存水平以下对客户服务的影响。有些生产计划方案包括库存暂时下降到低于一理想水平的一段期间。如果对客户服务的影响有一肯定的度量，就可以更好地评价要不要这样的方案。服务对投资关系表就是这样一种度量。

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