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S&OP产销协同计划销售与运营协同规划
发布时间：2019年11月5日 来源：永凯软件
S&OP产销协同计划销售与运营协同规划是近5年在中国得到深度传播和广泛认可的管理理念，其熟识度超过了需求管理。很多人不知何为需求管理，但是也知道S&OP产销协同计划就是产销协同，人人有责，因为你不在“销”这边，就必然在“产”这边。其实对它的接受度或认知度之所以高，也得益于N年之前就被大家了解的产销平衡或产销协调。无论身处市场经济或计划经济，产销都要协同，过去国企设立调度室等，其实是计划的雏形，从名字可以判断主要是着重在现场一事一人的协调上，后来有了计划岗位，它的协调提前期就延伸到未来1周或1月了。因此，在10多年前，大部分公司就有每周或每月一次的产销协调会。当然，会议比较简单，没有明确议题流程等，也只看最近一段时间的计划执行可能性，重在解决问题。那10年之后，西方提出的这个S&OP产销协同计划和我们传统的产销协调会有啥区别呢？他们在20年前一定也有了产销协调会，一个升级版吗？
那S&OP产销协同计划到底是什么？管理圣经APICS做了如下详细的阐述：
o 一个制定一系列计划流程，并通过集成客户导向的市场计划和供应计划为企业提供一种把握方向以及持续获取竞争优势的管理能力。该流程将所有业务计划（销售，市场，研发，制造，采购和财务）进行集成和协同。
o 流程至少一个月执行一次，并且被管理层在汇总层进行审核。流程必须在明细和汇总层次上协同。所有供应，需求，新产品与商务计划保持一致，更关注中长期计划。S&OP产销协同计划将通过它的执行，绩效衡量等将战略计划与业务进行链接，并确保持续提升。
大家注意几个关键词：一个以客户需求为导向的计划流程，目的是持续获得竞争优势，要求在明细层进行协同，更加关注的是中长期，所以能将战略计划（长期）和业务计划（短期）衔接起来。S&OP产销协同计划基于客户需求，比较准确的客户需求，这是前提，最终目的不是产销协同，而是长期保持竞争优势，在明细层次和更长的期间内落地公司战略计划。用一位业内专业人士的话说：就是管理过程中没有Surprise, 包括惊喜，增加公司未来的可视性。
大家感觉到没有，S&OP产销协同计划的提出，是假设大家已经基本做到了短期内（短期的科学定义就是制造提前期）的产销平衡了，它已经关注中长期的产销平衡了，关注如何让一个企业长久地经营下去，提前防范所有问题。说得直接点，就是S&OP产销协同计划是关注预防问题，传统产销平衡是着重解决问题。如果你不能预防问题发生，就要提高解决问题的能力。同时，因为你忙于解决问题，所以你更没有时间预防问题了。所以，说得更进一步些，S&OP产销协同计划是要将您的企业带入良性循环而不是目前的恶性循环。
您的企业是否处于恶性循环状态？有这样几个标志：
a. 销售是否忙于追货？
b. 计划是否忙于追料？
c. 是否各岗位人员，特别计划人员一天不能或缺，并要求极高的协调能力和快速的反应能力？
d. 是否还不时出现成品爆仓，原料大量慢动的现象？
e. 是否呆货，缺货和抢货同时并存？
所以一个计划管理差的企业，更依赖人的能力。或者说，越是看似人人忙如仓鼠的企业，越是管理无序，并且无序的根源在计划，但很多企业的管理层却试图去控制采购和仓库的行为来解决问题。他们认为要控制执行，这是管理理念的巨大差异。当然，也可以理解为要倒逼计划提升。S&OP产销协同计划就是要将企业带出无序，无论未来出现何种情况，都是提前预知的，这个提前期不是产销平衡所关注的制造提前期，而是制造提前期之外（4个月-12个月）的计划期间，因为S&OP产销协同计划认为制造提前期从严格的角度来看已经是执行期间。它的目的也不是关注解决已经发生的事情，而是关注背后的原因，改变流程和防范，预防未来的再次发生。同时，它还监控公司可能达成的年度绩效，提出预警和解决方案。所以，S&OP产销协同计划是战略性的产销平衡，是传统产销平衡的升级。曾经做过一些调研，发现一个有趣的现象，许多企业没有建立独立的需求预测管理职能，也就是需求还没有当个事情管理起来，但是却说已经完成了S&OP产销协同计划的实施。对于还没有需求管理体系的企业，S&OP产销协同计划实施的第一部分就是需求管理体系的建立，并且要建立12个月以上的需求预测，因为S&OP产销协同计划需要做出长达12月的各种中长期计划，这个12个月并不包括3个月的制造提前期，所以，相当一部分跨国公司编制18月的需求预测，这是原因所在，也是基于财务计划的需要。
标签：S&OP，产销协同，产销协同计划
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